banner ecoest fin

Cultura organizationala

Cultura organizationala

Exista o mare diversitate in descrierea elementelor ce compun cultura organizatiei. Majoritate autorilor recunosc ca aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente, care nu se afla toate la acelasi nivel de vizibilitate, influenta si intelegere.  Cultura organizatiei este apreciata adesea ca fiind formata din:
- fondatori: date personale, origine sociala, principii fundamentale;
- istoria: oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului;
- ocupatii (profesii): aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de executie;
- valori: declarate, aparente, operationale, atitudini;
 
Asa cum incercam sa cunoastem un om dupa parinti si originea sa, dupa comportamentul sau, dupa reactiile sale in anumite situatii, dupa opiniile sale, dupa psihicul sau, intr-un mod oarecum asemanator vom incerca sa cunoastem o intreprindere cunoscand elementele ce compun cultura sa:

Fondatorii si imprejurarile in care a fost fondata

Fondarea si fondatorul reprezinta primele momente ale organizatiei (prima alegere, prima experienta). Personalitatea puternica a fondatorului, principiile stabilite initial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice si aceste influente se vor regasi in cultura unei organizatii atat timp cat ea va exista. Acest lucru nu inseamna ca automat orice sfat al fondatorului va fi aplicat cu scrupulozitate, ci ca impactul fondatorului, amprenta sa se va regasi asa cum parintii isi pun amprenta lor asupra comportamentului copiilor lor. Deseori, pot fi considerati mai multi fondatori ai aceleiasi organizatii si sunt cei ce au trasat marile linii de dezvoltare, care au avut un rol la fel de mare ca al fondatorului sau chiar au existat mai multe persoane care au pus bazele unei organizatii.


Atunci cand amintim de fondatori, ne gandim la:

  • caracteristicile lor personale (educatie, formare, origine, credinte, personalitate, experiente, fapte, gesturi, caracteristici familiale);
  • abaterea lor de la epoca in care se aflau (mediul in care traiau, grupul, situatia economica, originalitatea creatiei in raport cu mediul, piata, tehnologia utilizata, produsele si activitatile existente precum si alte modalitati interne de functionare);
  • principiile lor (legate de productia si gestionarea bunurilor sau serviciilor, functionarea interna, relatiile cu clientii, furnizorii, actionarii sau comunitatea in ansamblul sau, gestiunea resurselor umane etc.); Exemplul clasic de fondator este (dupa Schein E.) M. Jones. Fiu de emigranti ai carui parinti aveau o bacanie, Jones a fost influentat foarte mult de mama sa care l-a invatat ce este bine sa faca intr-o afacere comerciala, dar si ca numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lant de supermagazine in cadrul caruia el se ocupa numai de produsele de inalta calitate in sensul gusturilor consumatorilor; din aceasta notiune de calitate faceau parte si relatiile cu cadrele de conducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei, in sensul ca, in posturile cheie erau angajati membrii familiei, iar Jones avea o putere centralizata. Dupa moartea lui Jones, intreprinderea a trecut printr-o perioada foarte dificila si a fost foarte greu sa se gaseasca un manager capabil sa  integreze cultura organizatiei in specificul timpului respectiv. Dificultatea in studierea culturii prin prisma fondatorului se leaga de:
  • Lipsa unor informatii. Deseori circumstantele fondarii unei organizatii sunt manipulate, interpretate, rememorate in asa fel incat sa serveasca unor nevoi de semne sau simboluri ale colectivitatii (fiecare epoca analizeaza realitatea in functie de nevoile sale). Trebuie tinut cont insa de tot ceea ce exista publicat in acest sens in presa, in presa vremii sau in ceea ce s-a mai scris despre intreprindere cu ocazia unor mari evenimente. Exista multe organizatii ce isi evoca fondatorii in prezentarile lor (brosuri, proiectii, comunicari diverse), care au menirea de a crea o imagine a organizatiei respective. Informatii se mai pot obtine, de asemenea, si de la angajatii mai vechi.
  • Existenta unor fuziuni in timp intre organizatii cu culturi diferite. Daca in cadrul acestor fuziuni, protagonistii au vrut ca fuziunea sa nu fie o absorbtie a uneia de catre cealalta, trebuie vazut care sunt trasaturile dominante ale fiecareia dintre ele si ce elemente au fost pastrate.
  • Extinderea organizatiei. Se poate ajunge ca dimensiunea organizatiei, activitatile sale, modul de organizare si gestiune, conducatorii sa fie complet diferite dupa o anumita perioada de timp, datorate chiar unor colaborari, preluari de idei sau de mici companii.
  • Faptul ca intreprinderea in sine poate fi o filiala. Filiala poate fi numai rezultatul unor consideratii economice, industriale sau financiare care sa nu aiba nici o legatura cu fondarea societatii mama. In cadrul grupurilor industriale actuale ea poate fi numai rezultatul unui plan de dezvoltare promovat de Stat. Chiar daca societatea mama a avut un fondator ce poate fi cunoscut, este greu de identificat cat de mare este influenta acestuia asupra filialei si cine este fondatorul filialei. Putem sa avem in astfel de cazuri doi fondatori sau doua niveluri de creare.
  • Absorbtia. Aceasta inseamna ca putem intalni situatia in care cultura unei mici intreprinderi se reuneste cu un mare grup multinational. Trebuie, in aceste cazuri, examinate cu atentie influentele ambilor fondatori si ce efecte a avut absorbtia.
  • Crearea fara fondatori. O intreprindere poate trai uneori crize care sa determine dificultati economice, fuziuni, absorbtii. Restructurarile cu ocazia unor astfel de dificultati se aseamana adesea cu o veritabila re-creatie. Este evident ca persoanele implicate in aceste modificari au un rol echivalent celui al fondatorului. Fondatorul este, deci, un personaj real, dar adesea simbolic pentru organizatie.

Istoria unei intreprinderi nu poate fi rupta de mediul sau extern


Istoria poate fi economica sau sociala si poate fi stabilita prin cercetari, investigari diverse, uneori din lipsa unor date exacte bazandu-se pe logici ale evolutiilor. Pentru o organizatie ne pot interesa o serie de evenimente importante cu o valoare aparte sau ne pot interesa evenimente curente, regularitati si influente care au avut loc in mediul extern organizatiei si care au influentat unele decizii, politica sau eficienta unei anumite masuri luate la un moment dat in organizatie.  Aceasta este istoria care intereseaza, cea care explica mecanismele de functionare ale colectivitatii dincolo de dorinta si decizia individuala. Astazi numeroase intreprinderi angajeaza istorici profesionisti care sa le studieze istoria, pentru a-i ajuta in analiza culturii lor.

Pentru a studia istoria unei organizatii este necesar sa se porneasca de la:

  • o lista a activitatilor si produselor realizate de intreprindere (elaborarea ei facandu-se cu concursul compartimentului de marketing);
  • o lista a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea intelege care le-au fost competentele si a avea o viziune asupra evolutiilor);
  • structurile “interne” vor fi determinate pornind de la evolutia organigramelor, aparitia si evolutia functiilor in intreprindere, cresterea si declinul lor, influenta asupra conducerii;
  • structurile “externe”, adica evolutia organizatiei prin achizitii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate aratand raporturile organizatiei cu activitatile sale (raporturi financiare, divizarea activitatilor etc.);
  • conducatorii si portretele lor: experienta profesionala, educatie, tipul functiei ocupatie, tipul de cariera efectuata etc.;
  • strategiile si cum au succedat ele: evolutia pozitiilor concurentiale, specializare / diversificare, internationalizare, relatiile cu furnizorii, retele de distributie.

Pentru a studia istoria unei organizatii se apeleaza de regula la departamentele care pastreaza aceste date: marketing, finante, productie, resurse umane, la cunostinte din dreptul muncii pentru a intelege anumite decizii de restructurare, la cunostinte de gestiune economica pentru a intelege o anume alegere ce a fost facuta, la cunostinte de marketing pentru a evalua importanta lansarii sau abandonului unui produs.  O alta sursa sunt diversi martori, persoane care au parasit intreprinderea pensionati sau persoane care si-au urmat cariera in exterior precum si martori din mediul extern: concurentii, membrii sindicatelor profesionale, specialisti din acelasi sector, care pot da o viziune relativa asupra a ceea ce a fost intreprinderea. Sursele interne si cele externe se completeaza una pe cealalta, foarte importante fiind insa si competenta si discernamantul istoricului sau a celor ce studiaza istoria unei organizatii.

Dificultatea in studierea culturii prin prisma istoriei se leaga:

 

  • De intreprinderile fara istorie. Anumite intreprinderi sunt mandre de a trai total in prezent si de a-si pregati viitorul fara a privi inapoi. intr-o intreprindere americana procedurile de munca sunt revazute la fiecare doi ani, iar in altele este interzis sa fie evocat trecutul. In aceste societati istoria nu are o importanta considerabila, dar “a nu fi orientat catre trecut” nu trebuie confundat cu inutilitatea istoriei.
  • De existenta mai multor istorii, datorate unor reorganizari, a unor reorientari ale managementului, sau unor date inexacte.
  • De istorii nereale, al caror adevar a fost torsionat in timp. 

Ocupatia (profesia)


Obiectul de activitate al organizatiei se gaseste la intersectia dintre cultura si strategie, intrucat output-ul organizatiei poate evolua, se poate transforma uneori chiar in mod radical.  Cunoscand avantajele competitive, etapele critice, factorii cheie de succes, punctele slabe si punctele forte se poate stabili o strategie de viitor care poate insemna o posibila schimbare (diversificarea productiei, de exemplu).  Ocupatia adeseori asociata cu competenta si “savoir-faire”-ul nu se reduce la cunostinte, ci se refera si la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situatii, de a trata realitatea.


Profesiile intr-o organizatie se reduc la ceea ce colectivitatea stie sa faca (rutina, sisteme de gestiune, atitudini curente).  Profesia legata direct de activitate sau produs se realizeaza la fel in toate intreprinderile ce apartin aceluiasi sector de activitate, insa ceea ce difera este:

  • profesia legata de savoir-faire (avantaje competitive, produse specifice, retele de distributie proprii, moduri de fabricatie sau aprovizionare, tehnologii utilizate etc.);
  • profesia legata de maniera de a face, de a produce (maniera unica de colaborare intre compartimentele de marketing, vanzari, cercetare, productie, gestiune etc.). Doua mari probleme se pun in analiza profesiilor:
  • Una sau mai multe ocupatii? Cand vorbim de ocupatii pentru  o intreprindere ne gandim la mai multe ocupatii-activitati. Marile grupuri industriale se aseamana adesea din acest punct de vedere. Ceea ce trebuie sesizat este daca o persoana are o singura ocupatie sau mai multe, daca se pune sau nu accentul pe specializarea personalului.
  • Absenta ocupatiei. Sunt acele intreprinderi cu activitati foarte diversificate, de la aranjamente florale pana la obiecte din plastic. Ele nu tin atat la o anume activitate, ci se pliaza in functie de cerintele pietei. Uneori apare si dispersarea geografica care contribuie la dificultatea stabilirii adevaratelor preocupari.   Pentru a putea cerceta si acest aspect, trebuie pornit intotdeauna de la ipoteza ca exista o ocupatie federatoare sau o logica care sta la baza acestui ansamblu.

Valori


Valorile permit fiecaruia sa evalueze ce este bine si ce este rau, sa analizeze lucrurile si sa actioneze. Valorile rezulta din experienta individului in cadrul grupurilor carora le-a apartinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degraba ceea ce individul si-a insusit in maniera sa de a gandi, analiza si actiona. Am putea spune, asadar, ca valorile au o parte individuala si una colectiva.  Desi poate parea un element banal, nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o actiune care nu se refera la un cod de valori exprimand conceptia despre bine si rau a celui ce conduce sau executa.


Cum am putea sa nu acordam o importanta capitala valorilor intr-o societate umana, in care obiectivele se ating cu ajutorul actiunilor si comportamentelor? Cum am putea gestiona, evalua, remunera personalul fara un sistem de valori care sa stabileasca comportamentele bune si rele, rezultatele bune si rele?  Exista doua tipuri de valori: valori declarate si valori operationale, cele doua nefiind identice intotdeauna.

  • Valorile declarate sunt continute in proiecte, discursuri, pentru ca arata care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominanta a organizatiei. Ele intereseaza tocmai pentru ca arata toate acestea. 
  • Ceea ce intereseaza si mai mult sunt valorile operante care se regasesc in deciziile, strategiile si modurile de functionare efective. 
  • Dificultatea studierii valorilor:
  • vine din faptul ca unele apar scrise sub forma unor reguli si proceduri, dar cel mai adesea exista si reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizatiei;
  • poate avea la baza faptul ca exista mai multe niveluri de valori dintre care unele foarte generale si cel mai adesea ascunse in modul de aplicare a regulilor;
  • poate aparea si din faptul ca aceste valori apar atat in mod explicit cat si in mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajatilor, din frecventa utilizarii, din originea lor; pe cand cele implicite apar din operationalitatea lor si din viziunea asupra lumii.

sursa:http://www.leaders.ro/

TipărireEmail